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阿米巴經營真正成功:從交付到交易的跨越性實現

2016-03-28 10:33:07作者:admin    來源:    點擊: 405次
【本文導讀】阿米巴經營真正成功:從交付到交易的跨越性實現 稻盛和夫先生是目前世界上親手締造兩家世界500強,同時又拯救一家世界500強的名符合其實的第一人。京瓷集團,這個打敗過美國GE的,開辟了一個新石器時代的世界500強,也曾經是盈利能力世界30強之一(2001年世界贏利前30強第19位);第二電信集團,從無到有,從小到大,從弱到強,及至2015年世界500強排名185位,也只是發展了31年;更為傳奇的是,2010年2月1日稻盛和夫先生以78歲高齡零薪水出任日本的
  阿米巴經營真正成功:從交付到交易的跨越性實現
 
  
  稻盛和夫先生是目前世界上親手締造兩家世界500強,同時又拯救一家世界500強的名符合其實的“第一人”。京瓷集團,這個打敗過美國GE的,開辟了一個新石器時代的世界500強,也曾經是盈利能力世界30強之一(2001年世界贏利前30強第19位);第二電信集團,從無到有,從小到大,從弱到強,及至2015年世界500強排名185位,也只是發展了31年;更為傳奇的是,2010年2月1日稻盛和夫先生以78歲高齡零薪水出任日本的翅膀-日航董事長,日航這個曾經虧損2.3萬億日元的航空巨無霸,自80年代就一直被拯救著,但總是力不從心,稻盛和夫先生出手拯救后竟然在2011年起奇跡般地開始盈利,拯救5年來,日航盈利能力、準點率一直穩居世界一流航空公司之列。
  
  這個技術員出身的青年,學的無機化學,卻做出了震驚世界的發明;這個50年代的理工男,竟然總結出了管理會計;這個街道小企業的創辦人,居然是世界上第一個把企業經營與哲學貫通在一起的實業家;這個實業家,竟然是集慈善、教育、科學四大家為大成的哲學家。雖然他的哲學不是那種思辨哲學,但他的經營哲學和實學卻被中小企業家們視若圭皋,他本人也被稱為仍在世的“經營之圣”。
  
  是什么力量讓稻盛和夫成長為充滿智慧的大咖?是什么力量讓稻盛和夫取得了如此大的成就?答案簡單得很,就是稻盛和夫的經哲學和實學。年輕時代起,稻盛和夫就在思考和總結,從而在實踐中有了哲學的萌芽,包括“追求全體員工物質和精神兩方面幸福,并為社會發展和進步做貢獻”這個引領性的經營理念的誕生,無不傾注了他巨大的心血。可以說,稻盛和夫成功的戰車有兩個輪子,一個是其經營哲學,一個是其經營實學。實學就包括阿米巴經營,阿米巴經營就是在經營哲學牽引下的最佳企業經營實踐。
  
  可以說,阿米巴經營的威力和魅力,奠定了稻盛和夫京瓷、第二電信和日航這三大事業里程碑。誕生于京瓷的阿米巴經營,成熟于京瓷,極大地促進了京瓷的活力和創造力;應用于第二電信的阿米巴經營,在降低國民通訊費的大義名分指引下,使得第二電信克服重重困難一路高歌走到今天;日航這個沉疴已久的官僚型國企,如何拯救?從80年代開始各路精英的戰略戰術之刀已經縱橫捭闔多少回了!無他,稻盛和夫只是再次應用了他大道至簡的經營哲學和阿米巴經營,日航居然起死回生,一飛沖天。
  
  正因為阿米巴經營具有如此神奇的魅力、威力和功效,使得中小企業家們對阿米巴產生了無限的“遐想”:引用阿米巴手法,導入阿米巴經營!誠然,這是一件好事,萬千企業經營管理的理論手段,中國企業家們大都嘗試過了,阿米巴為何不能一試呢?筆者對于國內阿米巴經營導入的實踐還算是了解。有的企業,導入的真的很好,很見成效,有的企業導入的真的是困難重重。
  
  同樣作為導入阿米巴的企業實踐,為什么功效差距那么大呢?究其原因,就是沒有搞明白“從交付到交易”的秘密,就是沒實現“從交付到交易”的跨越。
  
  簡單地講,企業經營大都是按照波特價值鏈來運營的。
  這是是單一的市場端,傳導到制造端的價值鏈條。都以這種單一的價值流動為價值創造的思維,沒有大的問題,但制造系統卻是被動地、簡單地應對,尤其以標準成本法為主的制造業成本核算思路,更降低了制造系統的市場感知力和價值創造能力。因此,從波特價值鏈的運營,有必要轉移到稻盛和夫創造的阿米巴價值鏈運營上來。
 
  
  以阿米巴價值鏈代替波特價值鏈,就能夠真正實現“從交付到交易”的跨越了。因為,制造系統不再是簡單的制造,而是融入了市場元素和商業元素。交付,本身就是制造系統的職責,按照QCD的原則交付,責無旁貸,現在轉化為“交易”,實際就是按照產業鏈條,實現了內部交易,制造后端與銷售一起實現了對客戶的交易,從而使制造系統的角色從“交付”轉變為了“交易”。這一簡單的一字之差,實則差距十萬八千里,性質不同,模式不同,內容不同,效力不同。這也是阿米巴經營本質上的跨越,可是要想跨越這一步,說起來簡單,做起來其實還真有難度。這個難度,是要跨越思維的難度,是超越實踐的難度。
  
  第一,阿米巴經營是利潤思維,不是成本思維。傳統經營角度,一般都是給產品反復測算成本,然后給一個標準成本作為參照。各個價值鏈條的環節,都以這個標準成本去思考如何削減成本,如何加成定價,如何如何。實際上,市場時的變化是千差萬別和瞬息萬變的,標準成本思維的僵化特點自不待言,而從從成本出發的思維卻導致了價值鏈條的被動應對,這是個大問題。既然是被動應對,那么積極性、創造性自燃是要打折扣的。而按照阿米巴經營,首先是要實現各個小微公司的盈利,各個阿米巴就是小微公司,那么各個阿米巴都要考慮利潤問題。反之,波特價值鏈模式,就會導致現代企業家大都苦惱的事情:為什么只有老板才真正關心企業的盈利?
  
  第二,阿米巴經營是客戶思維,不是行政組織思維。阿米巴經營是通過傳導市場溫度,參與市場化運營實現的經營,因而制造端也與銷售端一起參與到了市場應對行為中。這樣,制造端天天面對的是一級一級客戶,已經不是簡單的交付行為了。阿米巴要算賬,怎么樣跟客戶定價才能盈利?所以,建立的是客戶思維,而不是簡單的阿米巴對阿米巴。
  
  第三,阿米巴經營是因思維,不是果思維。阿米巴經營,不是簡單的成果交付。整個經營過程,相對于過去,是麻雀雖小五臟俱全了,不考慮全程,不考慮從阿米巴設立和阿米巴運營角度去做,那一定是失敗的阿米巴。這個過程一定是全員參與的過程,一定是調動全員的過程,所以,要義利結合,從根源上下手,要有因思維。
  
  第四,阿米巴經營是經營思維,不是簡單的管理思維。管理是有底線的,也是相對死板的,而經營是靈動的;經營,既要在某一點上死摳,更要在某一點上不計得失,靈活應對市場變化。既然像小微公司一樣運營,必然是要把各項勞動力要素調配起來,融會貫通,而不是簡單地追求PDCA和人機料法環。
  
  第五,阿米巴思維是人思維,不是事思維。阿米巴經營需要達成利潤目標,需要有價值觀共有,那最重要的就是人了。人是生產力第一要素。人的主動性發揮如何,人的創造性達到什么程度,影響著阿米巴經營的成敗。俗話講,要想處理好事情,必須先處理好心情,就是這個道理。而人思維,確實是阿米巴經營最大的問題,最難的問題。人是復雜的動物,現在的新新人類,用馬斯洛五層次需求理論都不能闡述得盡然,未來的競爭是人才的競爭,實質就是人的競爭。所以,阿米巴經營單純地研究做事,就會本末倒置了。
  
  第六,阿米巴思維是全局思維,不是單點思維。阿米巴組織是分權量化的,因而阿米巴都是小微公司一樣存在的,因而突出了在公司里的“分”,但阿米巴的“分”,實則是為了公司這一盤棋整體上的“合”。沒有整體上的“合”,單點阿米巴再怎么成功,公司經營也必定是失敗的。為什么需要哲學共有,為什么單純阿米巴手法不能長久,這就是奧妙之一。
  
  第七,阿米巴是要先哲學思維,后具體經營思維。延續第六條的意思,就是說,阿米巴經營是個好的手法,但需要在思維方向、模式、價值觀上的高度統一。這一點說起來容易,做起來難。所以,在導入阿米巴經營前,就要先做哲學導入的工作。中國與日本國情不同,在中國導入阿米巴,這一點就更為重要。如圖所示:
 
  
  第八,阿米巴思維是實踐思維,不是簡單的思辨思維。如第五條所言,阿米巴經營是人思維,不是事思維。在中國,實施阿米巴經營,阿米巴經營的全員參與性與激勵,包括分配問題,可能是阿米巴經營里面最難落實的問題。首先,是參與性。阿米巴經營一定是一場變革,在組織變革面前,大部分人是持抵制和被動應付態度的,導入阿米巴也是一樣;其次,是分配問題。創造價值,是“賺錢”過程,分享價值,是“分錢”問題,可以患均,不可以患寡,是中國人思維一大通病。真正的參與和價值分配是聯動的,也是整個過程中最難落地的部分。因此,導入阿米之前,這種實踐性思維的思考和政策準備是及其重要的。
  
  可喜的是,中國一大批企業家已經走在踐行稻盛哲學的路上了。稻盛哲學是利他的哲學,是講求“敬天愛人”和“致良知”的哲學。如果能認真研習稻盛哲學,在此基礎上去構筑自己的企業哲學,然后再導入阿米巴;如此兩個循環,一定能做到哲學滲透的血肉化,一定能實現“目標共同體、利益共同體、命運共同體”的飛躍,那實現阿米巴經營的“從交付到交易”的跨越就容易得多了。屆時,阿米巴經營一定會助力企業持續盈利和騰飛。可以說,想要實現這樣的飛躍和跨越,著實要脫掉企業家和員工的“幾層皮”!
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